“尊重了市场规律，演员积极性就得以调动，演出多了，观众多了，文化氛围就浓了，‘广州人爱吃不爱看演出’、‘广州出不了文化精品’的偏见与臆断在文化演出市场的繁荣兴盛中就越来越站不住脚”??这是一位广州文艺工作者的肺腑之言。

　　自2008年4月全市深化文化体制改革以来，市属7家文艺院团着力推进体制机制改革和艺术创新，探索出一条具有广州特色的文艺院团改革发展之路。文艺院团的发展越来越有活力的同时，市民群众也享用着日益丰富的文化食粮。

　　“早改早主动、晚改就被动、不改没出路”

　　改革从转变认识开始。长期以来，市属文艺院团由国家统包统管，“等靠要”思想严重，投入与产出不成正比，演员演出积极性不高，艺术表演团体的凝聚力锐减，不少人存在着“崇事恐企”的思想，谈“企”色变，对改革没有信心。面对当今时代，文艺院团传统模式难以适应市场经济的需要，满足不了人民群众日益增长的精神文化生活需求。市委、市政府经过深入调研、反复酝酿，充分认识到，只有充分发挥文艺院团演出的市场属性、文化产品商品属性，才能激发文艺院团艺术创造活力和市场生存能力，才能创造出无愧于时代的、人民群众喜闻乐见的精品力作，作出了进行市属文艺院团改革、创新文艺体制的重大决策部署。市委常委、宣传部长、市文化体制改革工作领导小组组长王晓玲亲临文艺院团，宣传和解释政策，深入生产第一线，通过座谈、谈心、访问等形式与职工群众直接交流，听取意见和建议，具体指导方案制订和实施工作，协调解决有关重大问题。

    通过开展层层思想发动工作，市属各文艺院团逐步达成了“改革，只有改革，才是文艺院团的根本出路，早改早主动、晚改就被动、不改没出路”的共识，积极探索文艺院团改革。

　　破解“人往哪里去、钱从哪里来”难题

　　广州在改革之初，就明确了广州文艺院团改革目的绝不是“甩包袱”，更不是往市场一推了之。改革的目的是促进文化产业的发展，是增强文艺院团的艺术创造活力和市场生存能力，是把文艺院团真正改造成可以从容应对市场的文化产业生力军，为广大群众提供更多更好的文化产品和文化服务，进而提高城市文化软实力和综合竞争力。

　　从实际出发，创新改革模式。在文艺院团转企改制人员分流难、改制资金筹措难等瓶颈一时难以突破的情况下，广州不强求转企改制毕其功于一役，而是采取分类改革、分步实施的办法，逐步进行。第一步，将广州杂技团、广东省木偶剧团、广州歌舞团各自原属事业单位的剧团改制为公司，成为独立企业法人，同时成立实行事业体制的“管理中心”，按“老人老办法、新人新办法”的原则，“老人”保留改制前原事业编制人员事业身份，进入管理中心，被聘到公司的人员按企业化管理，退休时享受事业身份待遇，“新人”全部按劳动合同法签订劳动合同。剥离广州粤剧院、广东音乐曲艺团、广州话剧团、广州芭蕾舞团优良资产成立公司,走向市场。第二步，成立国有控股的股份制演艺集团，进一步增强市属文艺院团市场生存与发展能力，为实现文艺院团整体转企改制打好基础。这种改革模式，以人为本，充分考虑被改革者尤其是“老人”的利益需求，尊重历史，照顾现实，有效地稳定了队伍，推进了改革，成功破解了“人往哪里去、钱从哪里来”的改革难题。广州杂技团创作人员贺砺同志作诗《改革感怀》感言：“这是最稳妥的一个改革方案，以零风险，迈开改革的步伐”，“感受到了党和政府对杂技女儿的疼爱和发展杂技艺术的决心”，坚定了“唯有改革，中国的文艺才能获得新生”的信念，坚信“乘强劲的改革之风，广州市杂技艺术剧院有限责任公司这艘大船将扬帆远航”。

　　“扶上马，送一程”。面对市属文艺院团市场生存能力较弱、市场竞争力不强的现状，广州着力构建多元化扶持机制，出台《市属文艺院团经费综合定额包干管理办法》，实施院团经费综合定额包干；改革文艺院团演出项目投入机制，采取政府优先采购改制院团文艺产品、建立促进文化艺术发展繁荣基金等帮扶措施方式，加大对文艺院团的投入，保证了文艺院团改制工作的平稳推进。同时，实行文艺院团与剧场、媒体和旅游“三捆绑”，与剧场“捆绑”：行政划拨给每个院团一个剧院（场），给每个院团建好剧目合成排练场，完善配套设施；与媒体“捆绑”：制定《广州市属媒体与文艺院团定向合作办法》，加强对文艺院团的宣传，共同经营开发演艺产品和市场；与旅游实行“捆绑”：实行政府主导、文旅联姻、企业经营、市场运作，结合第九届中国艺术节2010年5月在广州举办，广州将对一批演出场馆升级改造，确定每个院团经营一个以上旅游剧院(场)，财政给予补贴。这些体制机制创新和政策扶持措施，既解决了老人的后顾之忧，又保证长期稳定的经费来源渠道和营造中国特色社会主义制度下文艺大发展大繁荣的良好环境，解决了发展的体制障碍，广大文艺工作者由怀疑改革到对改革充满信心，主动要求改革、投身改革，文艺院团发生了从害怕改革到积极拥护改革、从“要我改革”到“我要改革”的根本转变。

　　“过去卖不出票，是因为没有真正到市场中去”

　　市场，只有走进市场，在市场上发展壮大，才是检验文艺院团改革是否成功的试金石。过去，政府每年按计划拨出经费给院团进行艺术创作和生产，动辄投入几十万乃至上百万元的款项创作的剧目获得了大奖，却只能演出几场就“刀枪入库，放马南山”，剧团演不起戏（剧场租金太高），青年演员的艺术生命有限，因此留不住人才，艺术生产与市场严重脱节。改制院团建立现代企业制度和充满活力的运行机制，重塑市场主体，主动分析市场需求，明确市场定位，做好市场营销策划，节约剧目生产成本，实现票房利润最大化，探索尝试剧目股份制、签约制、制作人制等新型艺术生产机制，大力开拓市场，开展多元化经营。广州杂技艺术剧院有限公司于今年1月在北京推出《西游记》，取得演出14场、收入150多万元的良好效益，是2008年总演出收入的一半。改制后的《西游记》制作在降低成本上大做文章，在保证质量的前提下，将硬景改为软景，杂技演员替代舞蹈演员，将260多名演职员降为75名，道具由8个货柜减为1个半货柜，成本一下降，国内外的订单也就来了，过去是上门找人家，现在是人家上门找。广东省木偶艺术剧院有限公司大力开展多元化经营，形成木偶演出、动漫、网络、玩具一体化的儿童文化产业链，形成了观看演出、玩、学、乐一体化的儿童文化产业基地，新创作的人偶剧《八层半》推出市场后，票房收入持续攀高，演出订单接踵而至，仅今年5~6月份就签了40万元的演出合同，并在第六届全国儿童剧优秀剧目展演中获得了特等奖。广州话剧艺术中心有限公司打造话剧专卖店，每个周末有演出，周末剧场已排到10月份。

　　改革激发了广州改制院团的活力，在当前全球金融危机的大背景下，广州演出行业不仅不受全球金融危机拖累，反而逆市而行。广州杂技艺术剧院有限公司的《西游记》、广东省木偶艺术剧院有限公司的《八层半》、广东音乐曲艺发展有限公司的《东方天籁》开始纷纷进军国际主流演出市场，国内外市场的需求与企业的积极性形成良性互动。广东省木偶艺术剧院有限公司副总经理王玲深有感触：“过去在事业单位时，我们口口声声地说没有市场，卖不出票，那是因为没有真正到市场中去，头脑中没有市场的观念。一旦树立了一切从市场出发，从观众需求出发的观念，就会感到市场的前景是非常广阔的。”各改制院团改革分配制度和实行绩效考核，谁多演谁多得、谁演好谁多得，拉开分配差距，艺术劳动有了切实回报，演员从不想演到试着演再到拼命要演，改革前后的剧院团形成巨大反差。

　　打造名剧名团

　　主打“岭南文化牌”

　　以品牌拓展演出市场，成为所有市属改制院团的共识和发展策略。文艺院团转企改制后，一方面坚持创作艺术精品，生产出更多无愧于时代的主流文化的主打产品。另一方面，通过发挥自身的特长，不断探求新的产品表现形式，打造能在市场上独树一帜、票房高、影响大的演艺品牌，以文化品牌来开拓市场，不断提升企业发展后劲。

　　各改制院团把握广州市2010年承办第九届中国艺术节的契机，以精品立团为目标，进行品牌立项论证，邀请全国知名专家研讨品牌效应、品牌增值、品牌管理等新的课题，预测演艺产品的市场走向，确保企业演艺产品向精品化、市场化、品牌化方向发展，更好地实现演艺市场的大发展、大繁荣。政府加大对品牌项目的投入力度，通过项目投入来保障重点、激发活力。广州粤剧艺术发展有限公司着力将南方剧院打造成具有岭南特色的旅游剧场，将江南大戏院打造成为以演出粤剧为主的戏剧剧场，成为展示岭南文化的一张名片。广州歌舞剧院有限公司以岭南文化为创作源泉，主打“岭南牌”，大力推出岭南系列剧（节）目及活动。广州芭蕾文化艺术公司以名剧名团立身，扩大“大剧场”的市场份额。广东省木偶艺术剧院有限公司、广州杂技艺术剧院有限公司、广州粤剧艺术发展有限公司分别以《八层半》、《西游记》、《三家巷》、《刑场上的婚礼》为中心进行品牌立项。同时，正在创作生产的芭蕾舞剧《风雪夜归人》、杂技剧《水浒》、话剧《中国爷爷》等也都明确以自身独特的品牌立足演艺市场的目标。这些剧目在创作生产过程中整合演艺资源、打造剧目品牌、开拓产业市场、引领文化消费，有助于改制院团做大做强，在市场经济的海洋中一展风流。